Potrzeba podnoszenia jakości i efektywności była bodźcem do powstawania na przestrzeni wieków i kultur filozofii oraz praktyk ciągłego doskonalenia (ang. Continuous Improvement – CI czy Continuous Improvement Process – CIP [1]) produktów, usług i procesów. Wysiłki podejmowane w tym celu mogą przybierać formę stopniowych zmian dzięki codziennym działaniom lub wielkich przełomów.

Odbiciem tej koncepcji jest m. in. filozofia Kaizen (z japońskiego „kai” – zmiana, „zen” – dobry”) [2]. Wywodzi się ona z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Kaizen przeciwstawia się tradycyjnemu podejściu do produkcji masowej (zautomatyzowanemu, niewymagającemu świadomej oceny) poprzez ciągłą refleksję nad wykonywaną pracą. Choć koncepcja poświęcona jest podnoszeniu jakości firmy i produktu, znalazła zastosowanie w wielu innych dziedzinach, a także odbicie w stylu życia jako dążenie do jakości w niekończącym się procesie ulepszania. Jednym z narzędzi do wprowadzania Kaizen jest cykl Deminga (ang. Deming Cycle) czy inaczej zwany cykl PDCA (z ang. Plan, Do, Check, Act), składający się z kolejnych faz: planowania, wykonywania, sprawdzania i działania [3].
Z podejścia Kaizen czerpie m. in. system produkcji opracowany przez Toyotę (Toyota Production System – TPS), która znana jest z produktów wysokiej jakości i stała się wzorem dla wielu organizacji zdobywając certyfikat osiągnięcia piątego poziomu modelu CMMI. Z systemu zarządzania Toyoty wywodzi się znana technika – Lean Management [4], która kładzie nacisk na eliminację aktywności niewnoszących wartości. Podejście to zostało przełożone z dziedziny produkcji na wytwarzanie oprogramowania [5] jako Lean Software Development. Z pojęciem Lean często przytaczana jest także strategia Sześć Sigma (ang. Six Sigma) [6], opracowana przez firmę Motorola, która pozwala usprawnić te aktywności, które przynoszą faktyczną wartość, poprzez kontrolę odchyleń w procesie.
Przeprowadzone w 2010 roku przez Global Benchmarking Network (GBN) badania [7] miały za zadanie sprawdzić, jakie narzędzia wykorzystywane są przez organizacje na całym świecie do poprawy procesów, które narzędzia uważane są za najbardziej skuteczne, oraz wdrożenia których z nich są planowane w najbliższej przyszłości. Badanie ustaliło najczęściej wykorzystywane narzędzia (metody):
• oświadczenia misji i wizji,
• badania klientów,
• analiza SWOT.
Zajmujące pierwsze miejsce popularności oświadczenia misji i wizji (ang. Mission and Vision Statement) to krótkie deklaracje na temat strategii organizacji, które mają za zadanie informować pracowników o kierunku działania i rozwoju firmy. Badania klientów (ang. Customer/Client Survey) polegają na uzyskiwaniu ich opinii w kwestii dostarczanych produktów, usług. Analiza SWOT (ang. SWOT Analysis – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis) to narzędzie rozwoju strategii służące do identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz jej potencjalnych możliwości i zagrożeń.
Za najbardziej efektywne metody wprowadzania usprawnień organizacje uważają wprowadzanie [7]:
• systemów zarządzania jakością,
• zespołów do spraw usprawnień,
• kompleksowe zarządzanie jakością.
System Zarządzania Jakością (ang. QMS – Quality Management System), np. zgodny ze standardem ISO 9001, to zbiór norm, procedur, podręcznik jakości i audytu [8]. Zespoły do spraw usprawnień powoływane są w celu rozwiązania konkretnego problemu czy wprowadzenia planowanych udoskonaleń. Kompleksowe zarządzanie jakością (ang. TQM – Total Quality Management) to podejście do zarządzania zapewniające długoterminowy sukcesu dzięki zwiększaniu satysfakcji klienta, produktów, usług i kultury [9].
Według badania [7] w najbliższej przyszłości organizacje zamierzają wprowadzić następujące metody:
• analiza porównawcza wydajności (ang. Performance Benchmarking),
• analiza porównawcza dobrych praktyk (ang. Best Practice Benchmarking),
• nieformalna analiza porównawcza (ang. Informal Benchmarking).
Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) to praktyka stosowana w zarządzaniu polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez firmę z tymi używanymi w innych organizacjach, uznawanych za najlepsze w danej dziedzinie. Analiza porównawcza wydajności (ang. Performance Benchmarking) polega na porównywaniu poziomów wydajności procesów czy praktyk. Analiza porównawcza dobrych praktyk (ang. Best Practice Benchmarking) polega na badaniu procesów i odnajdywaniu przyczyn osiągania przez inne organizacje większej wydajności oraz wdrażaniu ich dobrych praktyk. Nieformalna analiza porównawcza (ang. Informal Benchmarking) polega na aktywnym zachęcaniu pracowników do czerpania z doświadczeń i wiedzy innych kolegów i organizacji poprzez porównywanie praktyk i procesów, np. przez udział w konferencjach, czytanie stron internetowych z dobrymi praktykami, tworzenie sieci znajomości biznesowych.
Przy okazji omawiania pojęcia benchmarkingu warto wspomnieć także o KPI (Key Performance Indicator). Jest to kluczowy wskaźnik wydajności i efektywności stosowany jako miernik realizacji procesu, celów organizacji [10]. Podczas gdy benchmarki pozwalają porównać procesy organizacji z lepszymi w danej branży (np. według czasu, kosztów, liczby defektów), KPI umożliwia śledzenie wskaźników we własnej firmie (np. średniego czasu naprawy usterki czy czasu międzyawaryjnego) i poprawę procesów poprzez osiąganie lepszych wyników.

Artykuł powstał na podstawie fragmentu pracy:
Wesołowska H.: Narzędzie i procedury wspomagające pracę w małej firmie programistycznej, praca magisterska, Katedra Inżynierii Oprogramowania, WETI, Politechnika Gdańska 2011.

Źródła:

  1. ASQ, Continuous Improvement. [on-line], Dostępne: http://asq.org/learn-about-quality/continuous-improvement/overview/overview.html
  2. Wasilewski L., Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997.
  3. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 93.
  4. Encyklopedia Zarządzania, Lean Management. [on-line], Dostępne: http://mfiles.pl/pl/index.php/Lean_management
  5. Poppendieck M., Poppendieck T., Lean Software Development: An Agile Toolkit , Addison-Wesley Professional, Warszawa 2003.
  6. Encyklopedia Zarządzania, Six Sigma. [on-line], Dostępne: http://mfiles.pl/pl/index.php/Six_Sigma
  7. Global Benchmarking Network, Global Survey On Business Improvement and Benchmarking. [on-line], Dostępne:http://www.globalbenchmarking.org/images/stories/PDF/2010_gbn_survey_business_improvement_and_benchmarking_web.pdf
  8. Business Balls, Tools and techniques for process improvement. [on-line], Dostępne: http://www.businessballs.com/dtiresources/TQM_process_improvement_tools.pdf
  9. Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i Praktyka, Helion 2006, s.109.
  10. Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Efektywność i organizacja IT [on-line]. Dostępne: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Efektywno%C5%9B%C4%87_i_organizacja_IT/$FILE/UEY%20-%20Efektywno%C5%9B%C4%87%20i%20organizacja%20IT.pdf

2 thoughts to “Metody doskonalenia procesów

Leave a comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *