Jednym z najważniejszych filarów organizacji jest jej struktura organizacyjna, czyli układ stanowisk i składających się z nich komórek wewnątrz organizacji [1]. Wpływa ona na sposób, w jaki w firmie przepływają informacje i jak efektywnie wykonywana jest praca. Dlatego też warto stworzyć strukturę najlepszą dla naszej działalności (lub, jako analityk, być świadomym, jak działa organizacja klienta).

W klasycznym ujęciu wyróżniamy następujące typy struktur organizacyjnych [2]:

  • liniowa (prosta),
  • sztabowa,
  • sztabowo-liniowa,
  • funkcjonalna,
  • macierzowa (matrycowa),
  • organizacji wirtualnej,
  • dywizjonalna.

Na potrzeby wyodrębniających się projektów, stosowana jest także w praktyce struktura zadaniowa (projektowa). Często spotykanymi formami są struktury funkcjonalna, macierzowa (matrycowa) oraz zadaniowa (projektowa).

Struktura funkcjonalna

str_fun

Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych, czyli zajmujących się takimi samymi zadaniami, np. dział analizy, dział testów, dział zarządzania projektami (PMO – Project Management Office). Do jej zalet należą [3]:

  • łatwy nadzór,
  • wykorzystanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze (np. kierownik analityków wysyła specjalistę od modelowania procesów biznesowych tam, gdzie takiego najbardziej potrzebują).

Wadami struktury funkcjonalnej są [3]:

  • trudny dostęp do szybkiej informacji o stanie projektu (każdy dział wie, co robi, ale już nie koniecznie, co robią inne działy, a w związku z tym, kto wie, na jakim etapie jest zadanie?),
  • trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników (wystąpiły problemy w projekcie, ale jak znaleźć odpowiedzialnego, kiedy na problem składa się wiele czynników?),
  • problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji,
  • trudność zapewnienia jednorodnego obłożenia pracą dla wszystkich zatrudnionych.

KursAdeptówAnalizyReklamaPozioma

Struktura macierzowa

str_mac

Macierzową (matrycową) strukturę organizacyjną buduje się wokół problemów lub projektów. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji (np. porgramowania, analizy, testów), podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. Do zalet struktury macierzowej należą [4]:

  • stwarzanie warunków do pracy interdyscyplinarnej (w jednym zespole pracują analitycy, programiści, testerzy, itd.),
  • sprzyjanie rozwijaniu umiejętności współpracy,
  • elastyczność,
  • sprzyjanie wysokiej identyfikacji pracowników z celami (działamy w zespole dla wspólnego celu, widać postęp i wkład każdej z osób),
  • stwarzanie samoczynnych mechanizmów koordynacji,
  • sprzyjanie powstawaniu zjawiska synergii (bliska współpraca np. projektantów z analitykami może tworzyć produkty jeszcze wyższej jakości – razem stworzycie coś, na co nie wpadłoby żadne z osobna).

Wśród wad wyróżniamy [4]:

  • wysokie koszty zarządzania (ktoś koordynuje zarówno projekt jak i funkcjonowanie działu),
  • trudność nadzoru,
  • wydłużony czas realizacji zadań (sprzyjanie dyskusjom, a nie działaniu).

Struktura projektowa

str_pro

Projektowa (zadaniowa) struktura organizacyjna charakteryzuje się przydzielaniem kompetencji jedynie do realizowanych projektów. W ramach projektu wyróżniona jest także funkcja zarządzania. Do zalet takiego rozwiązania zaliczają się [3]:

  • wykorzystanie specjalistycznej wiedzy ekspertów,
  • duża elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się w trakcie realizacji projektu nowe problemy,
  • odciążenie kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania (zarządzaniem zajmuje się kierownik projektu, znika przełożony z działu funkcjonalnego).

Wśród wad można wyróżnić:

  • rywalizację wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy poszczególnymi projektami,
  • pojawiające się spięcia i konflikty pomiędzy zespołem projektowym, a resztą przedsiębiorstwa,
  • brak poczucia stabilności i niepewność członków zespołów, co do sytuacji w firmie po zakończeniu projektu,
  • możliwość pokrywania się niektórych działań, kiedy w przedsiębiorstwie realizowane jest równocześnie kilka projektów,
  • możliwość wystąpienia zjawiska stabilizacji zespołów projektowych i chęć przeciągania realizacji powierzonego projektu w nieskończoność (dobrze im się współpracuje i nie chcą tego kończyć).

Podejście silosowe i projektowe

Omawiając strukturę organizacyjną warto wspomnieć o wyróżnianych podejściach do zarządzania informacją w firmie – silosowym (działowym) i procesowym [5].

Pierwsze charakteryzuje się tym, że celem każdego z pracowników jest wykonywanie zadań przydzielonych mu w ramach działu. Jego wadami są:

  • niespójność informacji,
  • trudność pozyskiwania informacji dla celów zarządczych,
  • niedoinformowanie i błędy w działaniach,
  • długość podejmowania decyzji,
  • pracochłonność zadań,
  • nadmierna formalizacja i dokumentacja,
  • ograniczenia wykonalności zdań z powodu niedostępności zasobów,
  • trudność w osiąganiu zakładanych zysków mimo pracy każdej z jednostek zgodnej z założeniami.

Podejście procesowe kładzie nacisk na wykonywanie powiązanych działań, zadań, procesów, które przenikają strukturę organizacyjną. Choć każda jednostka czy dział mają swoje cele, to łączy ich zamierzenie dostarczania wartości klientowi (usług, produktów, informacji) – zaspokajanie jego potrzeb i wymagań, co w efekcie prowadzi do zwiększenia zysku [6]. Zaletą takiego podejścia jest maksymalizacja zysku przy minimalizacji nakładów.

Podejście silosowe uważane jest obecnie za przestarzałe i mniej korzystne. Warto, by istniejąca struktura organizacyjna wspierała podejście procesowe, kształtując działy firmy mając na uwadze dostarczane przez nie wartości, a nie zbiory kompetencji. Przykładowo – lepsze jest przydzielanie analityków do różnych działów, w zależności od zapotrzebowania na te kompetencje, zamiast zbierania wszystkich analityków w firmie.

Zapewnienie podejścia procesowego wymaga odróżnienia roli pracownika od jego stanowiska. Rola to zakres zadań i odpowiedzialności pełnionych w procesie przez daną osobę [6]. Przydzielana jest ona niezależnie od zajmowanego stanowiska. Jeden pracownik posiada jedno stanowisko, ale może w organizacji pełnić wiele ról.

Źródła:

  1. Fołtyn H.: Klasyczne i nowoczesne struktury organizacyjne. Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2007.
  2. Lachiewicz S. (red.): Organizacja pracy kierowniczej. Wydawnictwo ABSOLWENT, Łódź 1994, s. 32-38.
  3. Stoner J., Freeman E., Gilbert D.: Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
  4. Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kraków-Kluczbork 1997.
  5. Sobczak A.: Wprowadzenie do informatyki gospodarczej, Niepublikowana prezentacja, Katedra Informatyki Gospodarczej Szkoly Głównej Handlowej w Warszawie.
  6. Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Efektywność i organizacja IT, Niepublikowane materiały.
  7. Wesołowska H.: Narzędzie i procedury wspomagające pracę w małej firmie programistycznej, praca magisterska, Katedra Inżynierii Oprogramowania, WETI, Politechnika Gdańska 2011.

8 KOMENTARZE

  1. Fajny artykuł :) Mam pytanie – „Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się występowaniem
    działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną
    zasadą jedności rozkazodawstwa.” – wydaje mi się, że działami raczej kierują menedżerowie, nie specjaliści, a złamanie zasady jedności rozkazodawstwa występuje w macierzowej strukturze…

  2. Ja to rozumiem tak: mamy działy, które łączy wspólnie wypełniana funkcja, np. dział analityków, dział programistów, dział grafików. Moim przełożonym działu analizy jest jeden z analityków (najlepszy/najstarszy stażem/najbardziej zasłużony, w każdym razie specjalista od analizy, czy manager? Nie wiem. Jakie są kryteria? Zarządzanie zespołem?) i on rozdziela mi zadania. Kiedy powstaje projekt, tworzy się pewna nowa „struktura tymczasowa”. Projekt ma kierownika projektu, który wybiera mnie, abym pełniła w nim rolę analityka. Od tej pory mam zadania zlecane przez kierownika działu analityków i od kierownika projektu, co łamie tę zasadę jedności rozkazodawstwa. Jak to widzisz?:)

    • Generalnie szefem działu może zostać każdy, specjalista również. Nie zgodzę się tylko, że jest to reguła czy wyznacznik dla struktury funkcjonalnej. A subiektywnie sadzę, że nie jest właściwe dla organizacji, gdy ktoś staje się przełożonym bo jest najlepszym specjalista.

      Twój opis realizacji projektu w str. funkcjonalnej jest tożsamy z realizacja w str. macierzowej. Z tego co ja pamietam, to roznica polega na tym, że w funkcjonalnej w projektach zawsze biora udział szefowie działów – właśnie aby reguła jedności rozkazodawstwa nie została złamana, bo jest ona kluczowa cecha tej struktury :)

    • Niestety tak jest, że często następuje takie rozdzielenie. Prawda, musi być zgoda kierownika formalnego na zaangażowanie w projekt i otrzymywanie zadań od kierownika projektu. Tutaj dochodzi kwestia definicji celów pracownika. Polecam lekture wpisu na moim blogu o biegunach – <a operacje (zarządznie procesami) a zmianami (zarządzanie projektami) – http://modelowanie.wordpress.com/2013/01/10/proces-a-projekt/
      Te interakcje to codzienność w wielu organizacjach.

  3. Ciekawy artykuł. Procesy i projekty nie pasują do danej struktury – tworzą się dynamiczne zespoły i zależności. Wydzielona strukura do zarządzania projektami wymusza i tak interakcje w poprzek struktury i rozszerzenie ścieżek raportowania. Np. Ekspert dziedzinowy -> Właściciel zmiany/procesu -> PM.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ