Ciągle chodzi mi po głowie łączenie tego, co robimy w projektach IT ze strategią firmy. Inaczej skąd wiedzieć, że to, co robimy ma rzeczywiście sens i wartość dla firmy? Brak kierunku powoduje szamotanie i ciągnięcie każdego w swoją stronę. To tak, jakbyśmy siedzieli na wielkiej łodzi, nie wiedzieli dokąd płyniemy, więc każdy swoim wiosełkiem machałby w wybraną stronę. Widzisz to?

  • Alicja: – Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść?
  • Kot: – To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść.
  • Alicja: – Właściwie wszystko mi jedno.
  • Kot: – W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz.

Fajnie jest pracować wiedząc, że wszystko jedno, co zrobisz, w którą stronę pójdziesz? Można i tak. Byle się co miesiąc kasa zgadzała. Tylko po co? Po co tak, skoro można mieć i jedno i drugie? Skoro i tak siedzimy w robocie taki szmat życia, to może przy okazji zarobić coś sensownego?

W wielu sytuacjach czuję dyskomfort, dezorientację czy nawet paraliż decyzyjny.

  • Robimy akcje marketingowe. Ale dlaczego takie? Co chcemy tym osiągnąć? Bo w zależności od naszego celu powinniśmy robić to inaczej. Czy to, co robimy jest dobre? Nie wiem, bo nie wiem co chcemy osiągnąć.
  • Zatrudniamy nowe osoby. Ale jakie? Na co mam zwracać uwagę, żeby jak najlepiej wpasowały się w cele firmy? Brać dobrych? Ale co to znaczy „dobry” dla tej firmy? Brać najlepszych? Tylko po co przepłacać, jeśli nie wykorzystamy ich kompetencji?
  • Startujemy nowy projekt. Ale dlaczego ten? Czy on ma faktycznie uzasadnienie czy to tylko takie chciejstwo? Czy to najważniejsza rzecz, jaką możemy zrobić?
  • … itd. itp.

Wszystko sprowadza się do jednego pytania – dokąd idziemy?

Dla tych, których to przekonuje i chcieliby powiązać strategię z zadaniami działów, zespołów i pracowników, proponuję 3 metody:

  • Strategiczna Karta Wyników i Mapa Strategii,
  • Architektura Korporacyjna,
  • Metoda OKR.

Aby użyć tych metod, potrzebujemy znać strategię firmy :) Ale to już temat na osobny artykuł. Załóżmy szczęśliwie, że ją mamy.

Metody te pozwalają zamodelować, przeanalizować, zaplanować powiązanie celów strategicznych z projektami lub pracami o charakterze ciągłym w firmie. Mnie tu w szczególności interesują prace działów IT (utrzymanie, wdrażanie, rozwijanie systemów IT).

Strategiczna Karta Wyników służy do kaskadowania celów z poziomu taktycznego do poziomu operacyjnego zarządzania wraz z podaniem mierzalnych wskaźników. Na Mapie Strategii pojawiają się najważniejsze cele finansowe, wartości dla klientów, procesy wewnętrzne i ich zapotrzebowanie na zasoby: ludzkie, organizacyjne i informacje. W tych ostatnich ważną rolę odgrywa IT, zatem możemy identyfikować strategiczne zasoby IT oraz ich związek ze strategią.

Architektura Korporacyjna ujmuje perspektywę biznesu, łączy procesy biznesowe z istniejącymi lub dostarczanymi usługami systemów informatycznych, a te z kolei mapowane są na zasoby infrastruktury.

Metoda OKR (Objectives & Key Results) umożliwia określanie celów rocznych i kaskadowanie ich na cele kwartalne dla działów, zespołów i pracowników. Dzięki temu działy, zespołu i pracownicy IT otrzymują cele i ich mierniki a także widzą ich związek z celami długofalowymi.

Strategiczna Karta Wyników i Mapa Strategii

Metodę Strategicznej Karty Wyników, znaną również pod nazwą Zrównoważoną Kartą Wyników czy BSC (Balanced Scorecard) zaproponował Norton i Kaplan[1]. Stosuje się ją w praktyce w wielu przedsiębiorstwach, często o dużych rozmiarach (choć nie tylko) oraz dużej świadomości i kompetencjach zarządzania strategicznego [2].

Metoda ta koncentruje się na wizji i misji przedsiębiorstwa, a jego zamierzenia na kolejne lata opisuje z uwzględnieniem czterech ważnych dla organizacji perspektyw:

  • Finansowej,
  • Klienta,
  • Procesów wewnętrznych,
  • Uczenia się i rozwoju.

Analiza IT - Strategiczna Karta Wyników
Perspektywy Strategicznej Karty Wyników (opracowanie własne na podstawie [1])
Dla każdej z tych perspektyw wyznaczane są cele, ich mierniki, oczekiwane wartości i działania. Tym sposobem plany organizacji zostają ujęte w sposób mierzalny. Odpowiedzialność za realizację poszczególnych celów dzieli się na jednostki organizacyjne. Dział IT może być jedną z tych jednostek. Wdrożenie celu w innej jednostce może zależeć od wykorzystywanych zasobów IT lub też zmian, jakie muszą zajść w IT w ramach prowadzonych projektów.

Cele Mierniki Wielkości Działania

Tabela służąca do zebrania celów związanych z różnymi perspektywami Strategicznej Karty Wyników (opracowanie własne na podstawie [2])

Identyfikację powiązanych z celami obszarów oraz zasobów IT umożliwia przygotowanie Mapy Strategii [2]. Służy ona łączeniu na jednym widoku (do 2-3 stron niezależnie od wielkości organizacji) najważniejszych czynników funkcjonowania z punktu widzenia:

  • długofalowych finansowych celów (perspektywa finansowa),
  • propozycji wartości dla klientów (perspektywa klienta),
  • kluczowych procesów (perspektywa procesów wewnętrznych) oraz
  • kluczowego kapitału ludzkiego, informacyjnego i organizacyjnego (perspektywa wzrostu i uczenia się).

Na ostatnim z poziomów wyłaniają się strategiczne zasoby IT. Mogą być to aplikacje transakcyjne (realizujące kluczowe operacje procesów biznesowych), analityczne (dostarczające danych do podejmowania decyzji dla biznesu, np. odnośnie klientów, zamówień), transformacyjne (wpierające transformacje i strategiczne projekty) lub infrastruktura technologiczna niezbędna do funkcjonowania IT.

Dla każdego z elementów kapitału informacyjnego przypisuje się stopień gotowości:

  • 1-2 – nie podjęto działań do pozyskania systemu,
  • 3-4 – system jest wdrażany,
  • 5-6 – system funkcjonuje.
Analiza IT - Mapa strategii
Przykład Mapy Strategii przygotowanej w narzędziu Enterprise Architect (źródło: materiały przykładowe wkomponowane w narzędzie Enterprise Architect)

Architektura Korporacyjna

Trudno wskazać ścisłą definicję Architektury Korporacyjnej, ponieważ nawet eksperci nie są w tym temacie zgodni [3]. Można powiedzieć, że łączy ona obszar biznesowy i IT zbierając wszystkie elementy systemu (jakim jest organizacja) oraz wskazując powiązania między nimi. Tymi elementami, w zależności od przyjętego standardu architektury są m.in.: misja, wizja, strategia, usługi biznesowe, jednostki organizacyjne, procesy biznesowe, role, funkcje, produkty, lokalizacje, cele, środki, reguły biznesowe, usługi aplikacji IT, systemy informatyczne, elementy infrastruktury IT.

Analiza IT - Architektura Korporacyjna
Poziomy adresowane w architekturze korporacyjnej (opracowanie własne na podstawie [8])
Architekturę Korporacyjną można zamodelować z wykorzystaniem różnych standardów. Jednymi z najbardziej popularnych są:

  • ArchiMate [4],
  • zbiór standardów OMG (Object Management Group) [5]
    • architektura biznesowa – BMM (Business Motivation Model),
    • procesy biznesowe – BPMN (Business Process Modeling & Notation),
    • usługi aplikacji IT – UML (Unified Modelling Language) – Diagram przypadków użycia UML,
    • systemy IT – diagramy komponentów UML,
    • infrastruktura IT – diagram wdrożenia UML.

Do modelowania architektury korporacyjnej służą dedykowane narzędzia, m.in. narzędzia typu CASE (Computer-Aided Software Engineering) wspierające projektowanie systemów informatycznych. Pozwalają one na tworzenie i zarządzanie modelami, co w przypadku złożonych organizacji posiadających ogromne liczby procesów, systemów i maszyn jest dużym wsparciem. Opanowanie zależności bez wsparcia narzędzia byłoby zadaniem niezwykle wymagającym, o ile wykonalnym. Ze specjalistycznymi narzędziami śledzenie zależności od celów strategicznych po systemy IT i bazy danych staje się możliwe, szybkie i niezawodne.

Business Motivation Model [6] stworzony przez Business Rules Group a przejęty przez Object Management Group (organizację utrzymującą wiele szeroko stosowanych w IT języków jak UML do modelowania systemów informatycznych czy BPMN do modelowania procesów biznesowych) to standard ustrukturyzowanego opisu motywacji działań przedsiębiorstwa przedstawiający:

  • rezultaty (Ends) określane za pomocą wizji (Vision) oraz celów strategicznych (Goal) i taktycznych (Objective),
  • środki do ich osiągnięcia (Means) wyrażane przez misję (Mission), strategię (Strategy) i taktykę (Tactic),
  • jednostki organizacyjne (Organizational Unit)
  • procesy biznesowe (Business Processes),
  • zasoby (Assets),
  • inne elementy – do znalezienia w specyfikacji BMM [6].

Łączenie strategii z IT odbywa się tutaj poprzez wyznaczanie zamierzeń (wizji, celów na poziomie strategicznym kaskadowanych na cele na poziomie taktycznym) ze środkami do ich osiągnięcia (misją, strategią, taktyką). Środki związane są z jednostkami organizacyjnymi (Organizacation Units), a te z procesami biznesowymi (Business Processes), a te z kolei korzystają z zasobów (Assets), jakimi mogą być istniejące lub potrzebne do stworzenia systemy informatyczne.

Business Motivation Model - Analiza IT
Szablon modelu motywacji biznesowej (BMM – Business Motivation Model) – powiązanie strategii z jednostkami organizacyjnymi, procesami i zasobami (np. systemami IT) (opr. własne)

Metoda OKR

Metodę OKR (Objectives & Key Results) [7] stworzył w Intelu John Doerr. Z racji swojej prostoty szybko przyjęła się w innych firmach z branży informatycznej, jak Google, LinkedIn czy Twitter. Podstawowa formuła zakłada określenie celów, a następnie ich mierników z oczekiwanymi wartościami. Cele określa się na kwartał kaskadując je z celów rocznych, a te z kolei – ze strategii przedsiębiorstwa. Cele kwartalne przypisuje się następnie odpowiedzialnym:

  • działom,
  • zespołom,
  • pracownikom

w taki sposób, że suma rezultatów pracowników w zespole daje rezultat działu. Wypracowane dobre praktyki zalecają określenie 2-3 celów na kwartał oraz 4-5 kluczowych rezultatów. Cele są transparentne tak, by każdy mógł sprawdzić swoje cele, cele zespołu oraz nadrzędnych jednostek, przez co rozumie związek swojej pracy z wynikami całej firmy. Realizację weryfikuje się miesięcznie lub kwartalnie. Osiągnięcie 70% celów kwartalnych uznaje się za sukces.

Cele Kluczowe Rezultaty
Formuła Johna Doerra z Intela Chcę osiągnąć <Cel> mierzony przez <Kluczowe Rezultaty>
Co chcemy osiągnąć? Po czym poznamy, że to osiągnęliśmy?
Dobre praktyki ·    3-4 cele na dany poziom

·    ustalane kwartalne

·    jakościowe

·    krótkie, inspirujące, angażujące

·    4-5 kluczowych rezultatów dla każdego celu

·    ilościowe, mierzalne

·    osiągnięcie 70% uznawane jest za sukces

Transparentne dla wszystkich

Realizacja weryfikowana miesięcznie lub kwartalnie

Podsumowanie metody OKR (opracowanie własne na podstawie [7])

Podsumowanie metod

Wyżej przedstawione zostały metody łączenia strategii organizacji z systemami informatycznymi, nad których dostarczaniem, rozwijaniem lub utrzymaniem pracują zespoły IT: Strategiczna Karta Wyników i Mapa Strategii, Architektura Korporacyjna, Metoda OKR.

Metoda pierwsza może przypaść do gustu firmom, które posiadają kompetencje zarządzania strategicznego lub zależy im na syntetycznym i przekrojowym widoku strategicznych celów finansowych, wartości dla klientów, procesów biznesowych oraz zasobów ludzkich, informacyjnych i organizacyjnych w formie Mapy Strategii.

Architektura Korporacyjna przedstawi wszystkie kluczowe elementy biznesu i systemów informatycznych, choć może być też stosowana do wybranych obszarów. Często tworzona jest z wykorzystaniem specjalistycznych narzędzi wspierających tworzenie modeli o dużej liczbie elementów oraz ich powiązań. Może ona stać się źródłem wiedzy o powiązaniach każdego procesu biznesowego z każdą funkcją systemów informatycznych teraz i przyszłości. Warunkiem jest jej stworzenie i utrzymywanie w aktualności. Jest to zatem metoda dająca najbardziej szczegółowe i kompletne informacje. Przygotowanie modelu wydaje się zajmować najwięcej czasu, model można jednak wykorzystywać przez wiele lat.

Metoda OKR zdaje się najmniej sformalizowana przez co może trafiać do najszerszego grona organizacji. Dbanie o powiązanie celów strategicznych z zasobami IT pozostaje jednak w pełni po stronie autora i wymyka się formalnej weryfikacji kompletności czy poprawności.

Mam nadzieję, że zainspiruje Cię to do łączenia strategii firmy z celami Twoich projektów, zespołów czy indywidualnych zadań. A może u Ciebie działa jakiś inny sposób? Daj znać! :)

 

Źródła:

6 KOMENTARZE

    • hej :) Chodziło mi o to, że ta metoda mówi głównie o tym, żeby stawiać cele na różnych poziomach i pilnować, żeby były mierzalne (dodać wskaźniki). Ty sam, jako jej używający, musisz zapewnić, żeby te cele na niższych poziomach składały się razem na ten na wyższym poziomie (pracownik, dział, zespół, jednostka biznesowa, całe przedsiębiorstwo). Żeby zobaczyć czy mamy je wszystkie i czy się trzymają jednego źródła, musimy je jakoś dodatkowo zebrać/zwizualizować i trzeba je sprawdzić, czy są SMART.
      Chodzi Ci o to, że w innych też to trzeba zrobić?

  1. Pani Hanno,
    Bardzo ciekawy artykuł poruszający jakże ważna kwestię sensowności jakichkolwiek działań w firmie, nie tylko IT. Na podstawie własnych doświadczeń uważam, że warto byłoby wspomnieć o jeszcze jednym podejściu, które czasami łączy się z opisanymi metodami a czasami rozpatrywane jest niezależnie – podejście portfelowe. Podejście portfelowe często jest pierwszą próbą zastanowienia się , które przedsięwzięcia są dla organizacji ważne i jakie organizacja ma ograniczenia w ich realizacji. Definiując portfel jako zbiór szerszy niż tylko aktualnie realizowanych projektów a zawierający całą hierarchię „inwestycji” (np. projekt IT, utrzymanie aplikacji, projekt biznesowy, program etc.) możemy za pomocą odpowiednio zdefiniowanego „scoringu” powiązać go z celami strategicznymi jak również uzyskać odpowiedź, które inwestycje organizacja powinna realizować przy zdefiniowanych ograniczeniach. Podejście portfelowe może w sposób naturalny łączyć się z różnymi metodami zarządzania strategią lub być wykorzystywane samodzielnie.

      • Wdrożenie pełnego podejścia portfelowego w organizacji opartego o takie standardy jak MoP (AXELOS) czy The Standard for Portfolio Management (PMI) to duże wyzwanie i dobór odpowiedniej metodyki moim zdaniem powinien zależeć od charakterystyki organizacji. Zaczynając przygodę z portfelem warto natomiast zacząć od prostego z pozoru ćwiczenia: zbudowania scoringu projektowego. Niezależnie od wybranego podejścia jest to technika często stosowana w obszarze „Priorytetyzacja zawartości portfela”. Organizacja próbując odpowiedzieć na pytanie, które przedsięwzięcia są dla niej najważniejsze musi zdefiniować mierzalne kryteria uwzględniające strategię, zależności organizacyjne, ciągłość działania (np. dostosowanie do zmian prawnych). Takie podejście nie tylko umożliwia połączenie strategii z konkretnymi przedsięwzięciami, ale również może odpowiedzieć na pytanie, które z nich będą „najlepsze” by ją skutecznie zrealizować. Zachęcam do zapoznania się z artykułem https://www.pmi.org/learning/library/theoretical-foundation-project-portfolio-management-8953 . W szczególności zwrócić uwagę na rysunek 3, który pokazuje ideę połączenia portfela ze strategią oraz pojęcie „inwestycja” zdefiniowane w Modern Portfolio Theory. W większości przypadków portfel kojarzy jest z portfelem projektów. Pojęcie inwestycji rozszerza ten zakres i powoduje , że w jednym portfelu mogą znaleźć się projekty , usługi IT, czy aplikacje. Hierarchia zależności i sieć powiązać pomiędzy „inwestycjami” stanowi odrębne bardzo ciekawe zagadnienie. Ps. praca analityka w tym obszarze to fascynujące wyzwanie, często wymagająca kontaktu ze wszystkimi szczeblami zarządzania, zapoznania się z kluczowymi procesami przedsiębiorstwa a przypadku automatyzacji również zintegrowanie kluczowych systemów wspomagających zarządzanie.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ