„Bądźcie bardziej agile”. To, z grubsza, początek i koniec instrukcji od Ważnego Managera, jakie dotarły do większości pracowników jednej z firm wdrażającej zwinną transformację. Po prawie roku padło od tego managera następne pytanie „Co jeszcze możemy zrobić, żeby być bardziej zwinni”? Hmm… Może by tak w ogóle zacząć wdrażać zmianę?. Bo również na to są sprawdzone sposoby. #najpierwanaliza

Słuchaj 6 odcinka podcastu najpierw analiza :)

Pomyśl o zmianach w Twojej organizacji. Tych, które właśnie się dzieją lub tych, które ewidentnie wołają o wdrożenie (tylko nie wiadomo czy ktoś to słyszy). Co to może być? Transformacja agile. Przeprowadzka do nowej siedziby. Wdrożenie nowego systemu do głównych zadań pracowników. Zatrudnienie pierwszych analityków. Stosowanie flexi-desków, np. 9 biurek na 10 pracowników. Wdrażanie nowej strategii. Itp. Itd.

Jak często wprowadza się zmiany w organizacjach? Przychodzi manager, odpala slajdy i mówi „bądź bardziej agile”, „przeprowadzamy się” albo „wchodzimy na rynek zagraniczny”. Ziarno zasiane. Zadanie spełnione. Czy na pewno?

Zmianą trzeba zarządzać. W szczególności taką, która zahacza o ludzi, ich sposób pracy, podział władzy. Zmiany rodzą emocje. Czyż nie? Przypomnij sobie jak wprowadzali agile, kazali Ci codziennie szukać sobie innego biurka do pracy albo przeprowadzić się do budynku, w którym brakuje miejsc parkingowych. Jaka była Twoja reakcja? Jak reagowali koledzy?

Poniżej wykres pokazujący typowe reakcje ludzi na zmiany [3]. Najczęściej mamy:

  • 2% osób, które inicjują zmiany,
  • 10% osób, które są pozytywnie nastawione, chętnie pomogą w zmianie,
  • 60% osób, które się wahają, zbierają informacje, sprawdzają jak zmiana wpłynie na nich i wyrabiają sobie zdanie,
  • 20% osób, które są niechętne zmianom,
  • 8% osób, które aktywnie będą przeciwdziałać zmianie.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3]

Ludzie w związku ze zmianą mają jakieś nastawienie (od entuzjazmu, przez neutralność, do wrogości) i mogą przejawiać jakieś zachowania (od współpracy, przez obojętność, do oporu). Jeśli spartaczysz sprawę, tych narzekających i utrudniających będzie jeszcze więcej niż początkowe 28%. Jeśli zrobisz to dobrze – przeciągniesz ich na swoją stronę.

Co robić z tymi ludźmi? Najpierw – analizę interesariuszy. Kto zostanie dotknięty zmianą? Na kogo ta zmiana wpływnie? Można szukać po strukturze organizacyjnej, za pomocą macierzy RACI, ale także nieformalnych układów i relacji. Następnie – wykorzystywać sprzymierzeńców :), neutralizować wrogów, niezdecydowanych przeciągać na jasną stronę mocy. Zdecydowanie jest co robić.

W ksiażce „Before happiness. 5 actionable strategies to create a positive path to success” (by the way – genialna książka!) Shawn Anchor (związany z Harwardem badacz szczęścia i sukcesu, który nałapał 4 mln odsłon TED Talks) pisze, żeby przekonywać o tych najbardziej pozytywnie nastawionych :) Być może wbrew pierwszemu odruchowi. Ponoć większa masa przekonanych lepiej wpływa potem na marudy, które stają w mniejszości. Jest łatwiej i przyjemniej.

Co do niezdecydowanych, to warto skupić się na tym, co ta osoba będzie miała z tej zmiany i mówić to wprost patrząc właśnie z jej perspektywy. Warto też wysłuchać ludzi. Czasem już to wystarcza, że ktoś poczuje się przynajmniej zauważony, wysłuchany.

Lider zmiany

Do zarządzania zmianą angażuje się często lidera zmiany. Często słyszy się o Agile Coachach. To osoby, które pomagają wprowadzać agile. Zmiany jednak mogą być przeróżnej maści i liderem zmiany może być też np. manager, wyznaczony pracownik z odpowiednimi kompetencjami czy analityk.

Lider zmiany powinien być [7]:

  • inteligentny,
  • ambitny,
  • zorientowany na cele,
  • zorganizowany,
  • wytrwały,
  • znający swoją wartość,
  • niezależny,
  • zdyscyplinowany,
  • asertywny,
  • znający się na ludziach,
  • wierzący w ludzi,
  • komunikatywny,
  • obiektywny,
  • kreatywny,
  • rozwijający się.

Lider zmiany nie musi działać w pojedynkę, ale mieć cały zespół do wprowadzania zmiany. Jak to mówi Belbin „Nie istnieje idealny pracownik, ale możemy stworzyć idealny zespół”. Patrz -> teoria tworzenia zespołów i role zespołowe wg Belbina.

Modele przeprowadzania zmian w organizacji

Temat zmiany w organizacji to nic nowego. Podpowiedzi na temat głównych kroków znajdziesz w takich źródłach jak na przykład najbardziej znane:

  • Model zmiany K. Lewina
  • Model zmiany J. Kotlera
  • Model zmiany ADKAR

Model zmiany K. Lewina

Kroki wg modelu K. Lewina [1] za [4]:
  1. Rozmrożenie
    1. zbadaj status quo
    2. zwiększ siły napędzające zmianę
    3. zmniejsz siły oporu
  2. Zmiana
    1. Podejmij działania
    2. Dokonaj zmian
    3. Zaangażuj ludzi
  3. Zamrożenie
    1. Uczyń zmianę stałą
    2. Ustanów nowe sposoby robienia rzeczy
    3. Nagradzaj pożądane wyniki

I tu można mnożyć przykłady z życia, kiedy pominięcie tych kroków bawiło, żenowało lub skazywało łatwo przewidywalną na porażkę.

Zbadaj status quo, czyli AS-IS, czy jak kto chce – stan obecny. Dowiedz się jak sprawy działają w tej chwili, czy mamy problem, z czym mamy problem. Klasycznym przykładem pominięcia tego kroku jest wdrażanie zmian na nie wiadomo jakie problemy : ) Bo tak. Bo prezes chce. Się nie interesuj, bo kociej mordy dostaniesz 😛. Można się uśmiechnąć, ale jak pokazuje życie, nie takie to niespotykane. Albo lepiej – robimy zmiany w odpowiedzi na problemy, które co prawda są zdefiniowane, ale nie mają ze zmianą wiele wspólnego. Np. przyspieszamy development, żeby klienci mieli krótszy time-to-market, chociaż 95% czasu zjadają dywagacje biznesowe „co jest potrzebne”, a programiści w 5% czasu robią, jak już wiadomo co. Albo mamy falę zwolnień, więc dorzucamy owocowe czwartki i dajemy -10% na multisporta, chociaż pracownicy uciekają od beznadziejnie nierozwijających zadań.

Anty-przykładem nie angażowania właściwych interesariuszy jest robienie agile’a bez biznesu. IT będzie agile. A biznes? A biznes będzie jak jest. I nie ma czasu.

Jeszcze innym przykładem jest nieangażowanie ludzi do zmian, które ich dotyczą. Zmienimy sposób robienia analizy, ale analitycy dowiedzą się ostatni.

I tu muszę pochwalić moją firmę za angażowanie ludzi w pracę nad zmianą siedziby. Wybrani byli przedstawiciele zespołów (nie tylko kierownicy), którzy brali udział w warsztatach projektowania nowego biura. Kolega marudził, że wpływ i tak jest za mały, ale ja, przyzwyczajona raczej do oznajmiania zmian bez szczególnego włączania w decyzje, byłam pod wrażeniem tego wyjścia do ludzi.

Model zmiany J. Kotlera

Kroki wg modelu J. Kotlera [1] za [5]:
  1. Wytworzenie poczucia pilności zmiany
  2. Stworzenie silnej koalicji
  3. Stworzenie wizji
  4. Komunikowanie wizji
  5. Delegowanie działań
  6. Planowanie i kreowanie szybkich sukcesów
  7. Udoskonalenia i realizacja kolejnych zmian
  8. Utrwalanie nowych rozwiązań

I tu proszę – anty-przykład: przychodzi Ważny Manager i mówi „Bądźcie bardziej agile”. On zaczął od środka, więc ludzie zaczęli od początku: „Dlaczego?”. Tak zażarcie próbowaliśmy wyciągnąć od niego te podstawy, że stwierdził, że ludzie są niechętni zmianom :) Co nie było prawdą. Po prostu chcieliśmy wiedzieć dlaczego i jak zmiana ma temu zaradzić. Ale tak – nieco pogorszył sprawę i pewnie część ludzi jednak się zniechęciła. Podstawowa sprawa – wytłumacz dlaczego ta zmiana jest potrzebna? Jakie są problemy? Co potrzebujemy poprawić? 

Zorganizuj zmianie „plecy” – silne wsparcie. Jak być bardziej agile i mieć cel „zwiększyć zadowolenie użytkowników”, skoro w zmianę nie będą włączeni ani użytkownicy ani wyższe kierownictwo? 

Jak oczekiwać realizacji hasła, skoro nie stoi za nim żaden plan? Jak oczekiwać efektów, kiedy nikt nie dostał zadań? Nie ma koordynatora, nie ma zasobów. Samo się nie robi. 

Model ADKAR

Model ADKAR jest częścią metodyki zarządzania zmianą – Prosci – stworzoną przez Grupę BPI. ADKAR to akronim pierwszych liter kolejnych kroków, jakie trzeba wykonać wprowadzając zmianę:

  1. Awareness – Świadomość – Powiedz ludziom, dlaczego zmiana jest potrzebna
  2. Desire – Chęć – Wzbudź u ludzi prawdziwą chęć wprowadzenia zmiany
  3. Knowledge – Wiedza – Dostarcz ludziom wiedzy, jakiej wymaga zmiana
  4. Ability – Umiejętność – Upewnij się, że ludzie nabyli umiejętości wymaganej przez zmianę
  5. Reinforcement – Wzmocnienie – Utrwalaj zmianę. „Zmiana będzie zakończona, kiedy ludzie sami z siebie, bez patrzenia im na ręce, będą postępować w nowy sposób.” [7].
Zarządzanie zmianą organizacji - ADKAR, Analiza IT

Pamiętaj, najpierw analiza : ) Zmianę trzeba przygotować. Określ problem, zaangażuj ludzi, przygotuj koncepcję, cel (SMART!), komunikuj, rób szkolenia, zarządzaj oporem pracowników. Zadań jest mnóstwo, a wprowadzanie zmiany do organizacji to kolejny ogromny obszar wiedzy i kompetencji do zdobycia. Więc zakasaj rękawy, podnieś poprzeczkę z podłogi i naucz się profesjonalnie zarządzać zmianą! :)

Notatka i ilustracja :)
Czytaj więcej w książce Beaty Kozyry „Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie”.
Źródła:
  1. S. Gregorczyk, Wdrażanie strategii, Instytut Zarządzania Szkoła Główna Handlowa, Warszawa, 2017.
  2. M. Czerska, Ogranizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, UG, Gdańsk, 1996.
  3. C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innym, Medium, Warszawa, 1994.
  4. E. Cameron, M. Green, Nadawanie sensu zarządzania zmianą, Kogan Page, 2013, s. 132.
  5. J. Kotler, jak przeprowadzić transformację firmy, ONE Press & HBR School Press, Warszawa, 2007.
  6. https://bpi-group.pl/index.php/zarzadzanie-zmiana/metodyka-prosci
  7. B. Kozyra, Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, MT Biznes, Warszawa 2017.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ