artykuł jest kontynuacją – część pierwsza: https://analizait.pl/2014/jak-wykorzystac-analize-biznesowa-do-zapewnienia-jakosci-projektow-it-cz-2-analiza-w-firmach/
Zmieniające się znaczenie rozwiązań IT w przedsiębiorstwach
Ostatnie kilkadziesiąt lat pokazuje, że rola IT w przedsiębiorstwach ewoluuje. Zupełne początki zastosowania IT, dotyczyły wykorzystania technologii informatycznych w celu unowocześnienia i usprawnienia działania firmy. Przy czym, nie wgłębiano się tu w takim stopniu w kwestie uzasadnień biznesowych realizowanych przedsięwzięć IT, jak to się działo później i w czasach teraźniejszych.
Od początku lat 90 XX wieku zaczęło panować powszechne przekonanie, że rola IT powinna być podporządkowana i sprowadzać się do wspierania realizacji celów biznesowych danej organizacji. Oznaczało to również, że znaczenie dyscypliny Inżynierii Oprogramowania – Analiza Biznesowa, nabrało na znaczeniu. Bowiem, tylko określone kompetencje i specjalizacja zawodowa pozwoliła osiągać zadawalające rezultaty.
Aktualnie, bardzo często się zdarza, że oczekuje się od działów i firm IT przygotowanie takich produktów IT, które są wręcz kluczowymi rozwiązaniami biznesowymi. Na tyle istotnymi, że w sposób bezpośredni zapewniają byt, konkurencyjność oraz wartość rynkową danej organizacji. Co też zmienia nieco proporcje ról biznesu i IT w danej organizacji, gdzie przedstawiciele IT i biznesu muszą współpracować wręcz na równi w celu zapewnienia bytu danej organizacji na tle rynku i konkurencji. [WWW03]
Różnie postrzegany cel pracy
Przeglądając stanowiska pracy na rynku, gdzie realizuje się w pewnym stopniu cele dyscypliny Inżynierii Oprogramowania – Analiza Biznesowa, można spotkać nazwy stanowisk, np.: Analityk, Analityk Biznesowy, Analityk IT, Analityk Systemowy, Analityk Procesów Biznesowych, Specjalista, Projektant, Konsultant, Kierownik, Programista. Wobec różnie nazywanych stanowisk i ewentualnych rozbieżności w ich postrzeganiu, wydaje się zasadne skupienie na wykonywanych obowiązkach w kontekście Inżynierii Oprogramowania aniżeli nazw stanowisk wykorzystywanych przez firmy. W pierwszym kroku, zostaną rozróżnione oczekiwania osób/ podmiotów pozostających w bezpośrednim kontakcie z analitykiem. Wymienia się tu:
- zamawiającego,
- zespół wykonawcy.
Należy tu zauważyć, że analityk o którym tu mowa może być zatrudniony zarówno przez zamawiającego jak i wykonawcę. Bywa również, że świadczy tylko usługi wobec jednej lub drugiej strony, tj. zamawiającego lub wykonawcy rozwiązania IT. Takie rozróżnienie jest bardzo istotne. Bowiem, zamawiający oczekuje od analityka przede wszystkim zdefiniowania i doprowadzenie do takiego rozwiązania, które będzie spełniało jego oczekiwania. Natomiast wykonawca i zespół wykonawcy skupia się przede wszystkim na otrzymaniu tego co i na kiedy ma wykonać. Oczywiście na poziomie dużej ogólności te oczekiwania są identyczne. Ale podczas wykonywania tych zadań okazuje się zwykle, że pogodzenie potrzeb obu stron jest wyzwaniem samym w sobie.
Kontekst pracy analitycznej związanej z realizacją potrzeb zamawiającego wydaje się najistotniejszy. Bowiem ostatecznie projekt ma spełniać oczekiwania zamawiającego. W dalszej części artykułu zostaną scharakteryzowane konkretne prace wraz z ich uzasadnieniem ekonomicznym, które analityk mógłby wykonywać w tym zakresie. W dużym uogólnieniu ktoś mógłby stwierdzić, że efektem pracy analityka jest określenie tego – co rozwiązanie IT powininno dostarczyć zamawiającemu. Po pierwszym i bliższym przyjrzeniu się tej pracy okazuje się najczęściej, że wywiązanie się z tego obowiązku wiąże się z:
- dostosowaniem pracy analitycznej do specyfiki przedsięwzięcia,
- kontrolą przebiegu i postępu pracy,
- pozyskaniem i precyzowaniem wymagań,
- zarządzaniem wymaganiami w przedsięwzięciu,
- analizą organizacji zamawiającego,
- analizą wymagań,
- uczestniczeniem w realizacji przedsięwzięcia.[IIBA01]
W kolejnym punkcie zostanie przeprowadzona analiza powyżej wymienionych obszarów w odniesieniu do zapewnienia jakości dostarczanych rozwiązań IT.
Wpływ stosowania metod analitycznych na zapewnienie jakości
Praktyki propagowane przez Interational Institute of Business Analysis (IIBA) definiują obszary prac i zadań wykonywanych na stanowisku Analityka Biznesowego. Poniższa tabela, poza zestawieniem tych zadań, dokonuje pewnego istotnego rozróżnienia. Bowiem, względem celu artykułu ważna jest świadomość, które z tych zadań odnoszą się bezpośrednio a które pośrednio do pojęcia jakości. Przy czym, jakość tu jest postrzegana przez pryzmat głównej odpowiedzialności pracy, stawianej etapowi analizy w przedsięwzięciu IT. A więc, zapewnienieniu takiego projektu i rozwiązania IT, który spełnia oczekiwania zamawiającego. Co oznacza, że przy każdej z komórki należałoby zadać sobie pytanie – czy można bezpośrednio ocenić tą pracę w odniesieniu do powodzenia celu całego przedsięwzięcia, czy też dopiero w wyniku oceny realizacji projektu czy też samej eksploatacji wdrożonego rozwiązania IT.
Obszary zadań Analizy Biznesowej wg. IIBA (International Institute of Business Analysis)
| Obszar pracy | Efekty pracy rzutują bezpośrednio na pojęcie jakości | Efekty pracy rzutują pośrednio na pojęcie jakości (zauważalne w dłuższej perspektywie czasu) | |
| Planowanie oraz monitorowanie postępu pracy analitycznej w projekcie | |||
Zaplanowanie i dostosowanie analizy do przedsięwzięcia. | tak | ||
| Identyfikacja udziałowców oraz ich wpływu na realizację projektu. | tak | ||
| Zaplanowanie czynności wykonywanych przez analityka. | tak | ||
| Zaplanowanie metody komunikacji w całym zespole. | tak | ||
Zaplanowanie procesu zarządzania wymaganiami. | tak | ||
| Zarządzanie wydajnością prowadzonej analizy. | tak | ||
Pozyskiwanie i precyzowanie wymagań | |||
| Przygotowanie do pozyskiwania i precyzowania wymagań. | tak | ||
| Przeprowadzenie pracy poświęconej pozyskiwaniu i precyzowaniu wymagań. | tak | ||
| Dokumentowanie rezultatów pozyskiwania i precyzowania wymagań. | tak | ||
| Potwierdzanie rezultatów pozyskiwania i precyzowania wymagań. | tak | ||
Zarządzanie wymaganiami w przedsięwzięciu | |||
| Zarządzanie zakresem rozwiązania i wymaganiami. | tak | ||
| Zarządzanie wpływem wymagań na pozostałe aspekty projektu. | tak | ||
| Utrzymywanie wymagań w celu ponownego użycia. | tak | ||
| Przygotowanie pakietu wymagań. | tak | ||
| Komunikowanie wymagań udziałowcom przedsięwzięcia. | tak | ||
Analiza organizacji zamawiającego | |||
| Definiowanie potrzeb biznesowych. | tak | ||
| Identyfikacja nowych możliwości dla organizacji. | tak | ||
| Określanie podejścia dla rozwiązania. | tak | ||
| Określanie zakresu rozwiązania. | tak | ||
| Definiowanie przypadków biznesowych. | tak | ||
| Priorytetyzowanie wymagań. | tak | ||
| Organizowanie wymagań. | tak | ||
| Specyfikowaniem i modelowanie wymagań. | tak | ||
| Definiowanie założeń i ograniczeń. | tak | ||
| Weryfikowanie wymagań. | tak | ||
| Walidowanie wymagań. | tak | ||
Uczestnictwo podczas realizacji projektu | |||
| Ocena proponowanego rozwiązania | tak | ||
| Rozdzielanie wymagań | tak | ||
| Szacowanie organizacyjnej gotowości | tak | ||
| Definiowanie przejścia wymagań | tak | ||
| Walidacja rozwiązania | tak | ||
| Ocenianie wydajności rozwiązania | tak | ||
Źródło: Opracowanie własne
Rozpatrywanie zadań realizowanych na etapie analizy biznesowej, pokazuje, że efekty tej pracy mogą być oceniane bezpośrednio tylko dla wybranej grupy zadań. Pozostałe dopiero z chwilą ukończenia projektu a nawet przekazania rozwiązania do eksploatacji.
W następnym wpisie zaprezentowane zostanie badanie wpływu analizy na jakość rozwiązań IT.
Źródła:
- [WWW03] Stanisław Kasiewicz, Waldemar Rogowski: Nowe impulsy w ocenie opłacalności przedsięwzięć IT, http://ceo.cxo.pl/artykuly/55551_0/Nowe.impulsy.w.ocenie.oplacalnosci.projektow.z.obszaru.IT.html
- [IIBA01] A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge, version 2.0, International Institute of Business Analysis 2009
